Nota: esta entrada del blog se ha traducido automáticamente del inglés al francés utilizando DeepL. La versión original en inglés de esta entrada de blog puede encontrarse aquí.

El arte de cerrar bien un proyecto por Peter Taylor

El valor de las lecciones aprendidas: el arte de un buen cierre de proyecto

O te has estado perdiendo algo, o en realidad no ha pasado nada

Como sabemos, hay cosas conocidas; hay cosas que sabemos que sabemos
También sabemos que hay cosas desconocidas: Es decir, sabemos que hay cosas que no sabemos.
Pero también hay incógnitas desconocidas Las que no sabemos que no sabemos'.

Donald Rumsfeld (rueda de prensa del Departamento de Defensa).

Es una frase disparatada, pero en realidad tiene mucho sentido. Estamos al final del proyecto. Ha sido un éxito o, al menos, no ha sido un completo fracaso, y estás a punto de pasar al siguiente proyecto. Pero espera, ¿realmente lo sabes todo? ¿Sabe lo que no sabe? Pues claro que no, es imposible. Así que no se engañe pensando que lo sabe.
¿Qué puedes hacer al respecto? Pues hacer algo al respecto: ahora es el momento de llevar a cabo una retrospectiva del proyecto, una revisión, una actividad meditada y abierta que le dé la oportunidad de aprender lo que aún no sabe.

Al igual que al principio del proyecto, recuerde "un proyecto nuevo y reluciente... en un momento lleno de paz y amor y bienestar general entre todas las partes implicadas", pues bien, el final del proyecto también es un momento especial. Es un momento en el que es mucho más probable que los miembros del equipo del proyecto hablen contigo abiertamente, con igualdad y honestidad. Por lo tanto, es un momento en el que deberías esforzarte para aprender a ser más eficaz (e incluso más "perezoso productivamente") la próxima vez.

Aplicar el enfoque de la "pereza productiva

Termina lo que empezaste
Como dice el maestro de las preguntas de Mastermind: "He empezado, así que terminaré", y tú deberías asegurarte de hacer lo mismo. Termina el proyecto de forma correcta y completa. Evita todas esas presiones y tentaciones normales para dirigirte al siguiente proyecto jugoso que te esté llamando.
Aprovecha al máximo esta segunda oportunidad de paz, amor y armonía (esperemos) y aprende todo lo que puedas aprender. Te garantizo que merecerá la pena.

Conoce lo que sabes
Empieza por ti mismo. ¿Qué "sabes" sobre el proyecto? Seguro que un montón de cosas, pero concéntrate menos en lo que ya sabías al principio del proyecto y piensa más en lo que has aprendido durante el mismo.

Gran parte de lo ocurrido se habrá procesado, tratado y gestionado mediante la reaplicación de experiencias o conocimientos anteriores, pero otra parte no. Con cada proyecto se aprende, así que considera qué es lo que has aprendido esta vez.

Ahora ya sabes lo que sabes y probablemente también sepas lo que no sabes, las lagunas de tu experiencia en el proyecto, las preguntas que puedes hacer a tu equipo.

Averigua lo que no sabes
Ahora céntrate en las incógnitas desconocidas

La forma ideal de hacerlo es realizar una retrospectiva completa; si no puedes, al menos recaba la opinión de los miembros clave de tu equipo de proyecto. Uno de los mejores libros de referencia para esto es Project Retrospectives de Norman L. Kerth (ver referencias). Me encanta la directriz principal por la que Kerth rige sus retrospectivas: "Independientemente de lo que descubramos, debemos entender y creer de verdad que cada uno hizo el mejor trabajo que pudo, teniendo en cuenta lo que se sabía en ese momento, sus habilidades y capacidades, los recursos disponibles y la situación.

Hay tesoros ahí fuera, ni una sola persona sabe todo lo que hay que saber sobre el proyecto, y desde luego no tú, el director del proyecto (no pensarás sinceramente que tu equipo te contó todo lo que pasó, ¿verdad?).
Hay pepitas de oro en las "lecciones aprendidas", o al menos lecciones que aprender si prestamos atención. Al menos uno de los miembros de tu equipo de proyecto te dirá algo que te ayudará en el futuro y te permitirá ser un poco más productivamente perezoso. Y la mejor manera de que esto ocurra es planificarlo desde el principio, desde la fase inicial del proyecto.

Pregúntese qué necesita saber ahora
Como parte de este proceso retrospectivo, asegúrate de que también aprovechas la oportunidad para hacer las preguntas que quieres responder. ¿Recuerdas? Las cosas que sabes que no sabes, las lagunas de tu experiencia en el proyecto, las preguntas que debes hacer a tu equipo.

Completa tus conocimientos manteniendo un diálogo abierto y sincero con el equipo. Puede que les sorprenda lo que no sabes, y sin duda estarán encantados de haber podido ayudar durante el proyecto.

Aprende las lecciones que hay que aprender
Bien, ahora vamos a resumir todo esto. Con cuidado y despacio.
  • Ya sabes lo que sabes.
  • También sabes lo que no sabes, y ojalá hayas recibido respuestas a las lagunas de tus conocimientos.
  • Ahora sabes lo que no sabías que sabías, gracias a los comentarios del equipo y otras fuentes.
  • Y, a través de la retrospectiva, al menos sabes un poco más sobre lo que no sabías que no sabías, si el equipo ha sido muy abierto contigo.
Es sencillo, ¿verdad?

Cuenta a los demás lo que ahora sabes
Y, por último, no te quedes con las ganas. Compártalos con todos los que puedan beneficiarse de ellos.
Las lecciones aprendidas deben compartirse, así que no seas mezquino, ¡compártelas!

La lógica del autodesarrollo.


Todo lo anterior puede resumirse en este diagrama. Para pasar de la incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente, es decir, no saber lo que no se sabe y no preocuparse por ello, es necesario ser consciente.

Para pasar de la incompetencia consciente a la competencia consciente, es decir, saber lo que no se sabe y preocuparse por ello, también la retrospectiva puede ayudar, junto con un plan de aprendizaje basado en los resultados.

Y, por último, para pasar de la competencia consciente a la competencia inconsciente, hace falta mucha práctica, así que ¡manos a la obra!

La historia de un gestor de proyectos que huye sin motivo

Una historia, y sí, yo soy el gestor de proyectos en cuestión, para mi vergüenza.

En su mayor parte, he disfrutado mucho con todos mis proyectos. Eso no quiere decir que no haya habido retos a lo largo de los años; momentos álgidos y momentos bajos, momentos en los que sentía que ya había tenido suficiente pero momentos igualmente buenos que quería que no acabaran nunca.

Esta historia trata de un proyecto en una empresa de fabricación que tuvo muchos más puntos bajos que altos.
El proyecto era "desafiante" (y a veces parecía casi imposible), el comité directivo era "difícil" (por no decir otra cosa), el equipo del proyecto era "heterogéneo" en cuanto a su interés y capacidad (por decirlo suavemente), y yo estaba muy lejos de casa. La experiencia me puso a prueba como gestor de proyectos prácticamente desde el primer día, pero tuve la sensación de que me había desenvuelto bien. Hasta el final del proyecto.

Para ir al grano, el proyecto llegó a su fin. Se entregaron los productos y la empresa aceptó a regañadientes cerrar el proyecto. El trabajo estaba hecho.

Pero no.

Había vivido una experiencia infernal durante meses y sólo quería que todo terminara. Por eso, cuando terminó la última reunión del comité directivo y se firmaron las actas, tengo que admitir que casi corrí al coche, me subí y salí del aparcamiento delirando de felicidad. La autopista me llamaba a casa y, con música rock a todo volumen por los altavoces, decidí pasar a la historia y no volver nunca más.

Era un gestor de proyectos feliz.

Entonces me pidieron que volviera para una revisión posterior al proyecto.

Se me encogió el corazón y empecé a inventar 101 razones por las que estaba demasiado ocupada, demasiado enferma, demasiado incompetente mentalmente, demasiado "a punto de irme de vacaciones espontáneas" y demasiado "simplemente no quiero volver", para, bueno, evitar volver.

Yo no volví. Lo hizo otra persona.

Y eso fue todo.

Pero no fue así. Mi curiosidad acabó dominándome y me senté con el otro director de proyecto, en algún momento después de la revisión, y descubrí muchas cosas que nunca había sabido sobre mi propio proyecto.

Descubrí (obviamente a través de este otro jefe de proyecto) que la empresa había tenido una muy mala experiencia en un proyecto anterior similar y, como resultado, estaban nerviosos por este proyecto, muy nerviosos de hecho.

Descubrí que uno de los miembros de la dirección había defendido firmemente el proyecto a pesar de la resistencia de otros miembros de la empresa y que muchas cosas, su reputación y posiblemente su carrera, por ejemplo, dependían de un resultado satisfactorio.

Descubrí que dos personas del equipo del proyecto habían tenido, digamos, "problemas" personales durante la primera parte del proyecto, lo que provocó cierta tensión residual entre ellos.

Descubrí que se tenía la sensación de que había un "agujero negro" en un área de negocio concreta en la que nunca se explicaba el propósito y el beneficio, la justificación, del proyecto.

Descubrí que pensaban que yo era un gestor de proyectos muy fuerte y competente, pero que quizás no me centraba lo suficiente en el lado humano del proyecto.

Y descubrí personalmente, y no hizo falta que mi colega de gestión de proyectos me lo dijera, que me había perdido mucho por abandonar el proyecto antes de su conclusión final.

Descubrí personalmente que debería haberme quedado para el cierre completo y adecuado, habría aprendido mucho.

Un comentario final

Hoy en día siempre intento hacer algún tipo de retrospectiva del proyecto, por ligera que sea, por práctica que resulte: los beneficios son muchos (y también pueden ser muy divertidos).

El progreso no lo hacen los madrugadores. Lo hacen los perezosos que intentan encontrar maneras más fáciles de hacer algo". Robert Heinlein (1907 - 1988)


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Peter Taylor es un profesional dinámico y comercialmente astuto que ha logrado un notable éxito en la gestión de proyectos.

Ha trabajado en la gestión de proyectos en tres importantes áreas de negocio durante los últimos 26 años: sistemas MRP/ERP con varias empresas de software, culminando en su puesto actual con Infor, Business Intelligence (BI) con Cognos y gestión del ciclo de vida del producto (PLM) con Siemens. Ha pasado los últimos 7 años dirigiendo PMOs y desarrollando gestores de proyectos y ahora se centra en el desarrollo de servicios basados en proyectos con Infor.

También es un consumado comunicador y líder, conferenciante profesional y autor de "The Lazy Project Manager" (Infinite Ideas) y "Leading Successful PMOs" (Gower).

Más información en www.thelazyprojectmanager.com - y a través de sus podcasts gratuitos en iTunes.



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